边欣：罗氏制药中国总裁，罗氏制药中国成立30年来的第一位本土掌门人
影响力CEO
她是百年跨国药企在华掌舵者，也是企业深耕中国30余年来第一位本土掌门人。秉持“先患者之需而行”的初心，她以“All in 中国”的战略引领企业前行，加速引进多款创新药，让中国首发变为现实。在全球新变局下，她推动在华投资，建立外资企业在中国首个生物制药基地。在人工智能浪潮中，她推动百年罗氏积极拥抱AI，赋能医疗。她坚信中国创新力量，助力中国医药从全球创新的“跟跑者”，坚定迈向“领跑者”，让更多中国研发成果走向世界。
刚刚过去的这个流感季，全国有17个省份达到流感高流行水平，但与往年相比，抗流感药物并未出现明显紧缺。
玛巴洛沙韦是罗氏制药（以下简称“罗氏”）推出的一款备受追捧的抗流感新药。过去，玛巴洛沙韦是纯进口药，从原料药到成药，再到包装进口要“绕地球一圈”才能来到中国，此外，还要经过流通企业和医院等诸多环节，方能抵达患者手中。到了流感季，一些渠道会供应紧张，甚至“一药难求”。2024年10月，玛巴洛沙韦在上海浦东实现本地化生产，供应链大幅缩短；2025年，玛巴洛沙韦在中国的供应量达到2024年的3倍以上，并快速覆盖了全国超过10万家药店。
玛巴洛沙韦只是罗氏中国布局的八个疾病领域中的一款产品。其供应模式的变化，是近年来罗氏中国转型的缩影。2021年10月，边欣出任罗氏中国总裁，成为这家百年跨国药企在中国的首位本土掌门人。急速变化的市场中，快速决策、调动资源，成为她带领公司应对转型的常态。边欣告诉《中国新闻周刊》，自己不会回避问题，“我愿意看到问题背后的可能性，并用乐观把可能变成现实”。
“求其上”与“不纠结”
边欣接手罗氏中国的这几年，罗氏以及中国医药行业都处在关键转型期。
中国是全球第二大医药市场。跨国药企在任命中国总裁时，惯例是从市场规模较小的国家总经理中物色人选。边欣从未有过相应履历，却直接收到了任命。她曾就此询问总部的领导，得到的答复是，除了她的过往经历，总部更看重“她的个人特质为组织带来的价值”。其中，最关键的一点，是她在变化中学习和适应的能力。
随着最近几年全球医药竞争格局的快速变化，罗氏突破与变革的意愿愈发强烈。“不避讳地说，罗氏过去在肿瘤领域取得了显著成功，但如何突破自我是我们面临的挑战。”过往这些年，罗氏围绕导致肿瘤发生发展的关键基因展开研究，对乳腺癌等特定肿瘤致病机制有了更深的理解，这种策略虽能精准攻克特定肿瘤难题，但在市场快速迭代中，也容易因过度专注而错失其他潜在机遇。
2022年，罗氏重新规划了发展战略，从深耕肿瘤领域的“专科强者”，加速向全疾病领域转型，在神经科学、免疫、心血管和代谢领域加大投入。“从全球范围看，约80％的疾病负担都集中在这五大领域。”边欣介绍，转型之初，罗氏在应对肥胖的代谢领域几乎没有积累。通过自主研发、对外合作和并购布局，罗氏迅速补齐短板，如今相关产品管线数量已跻身行业前列。
面对管线的转型升级，边欣也在思考，如何在中国打造一支能够应对未来产品的复合型团队。她用“360度全景相机”类比，认为企业同样要具备全景式的战略视野，但在她上任之初，罗氏中国的员工背景相对趋同，企业视野可能只覆盖了“90度”。为了应对未来复杂的产品管线，企业要拓展剩余的“270度”，她果断打破了一些既有的制度框架和思维方式，致力于引入更加多元、复合型的人才。
抗流感药物团队的组建，就是罗氏中国人才结构变化的典例。过去，因为聚焦肿瘤和罕见病等领域，罗氏的团队主要对接一线城市的顶级医院，但玛巴洛沙韦作为惠及更广泛患者的药物，需要团队下沉到更基层，甚至走进四五线城市的零售终端。为此，抗流感药物团队引入了不少快消品行业的成员。边欣认为，流感季从开始到结束只有约45天，为了保证药物供应，团队的工作节奏必须“比快消还要快”。如果企业仍沿用过去的决策节奏，这些新引入的人才就会出现明显的不适配，可能像被移植的器官一样，在新的体系中出现严重“排斥”反应。
企业要真正包容多元的人才，短期内最高效的方法还是自上而下的变革。近几年，每年流感季，边欣会组建跨部门工作小组，明确要求一线的问题要在12小时内给出回应和解决方案。随着企业决策和行动的流程被大幅压缩，玛巴洛沙韦的本地化生产进程也显著加快，从原本预计的2至3年，缩短至9个月完成。
管线转型中，罗氏也主动作出了取舍。近年来，随着越来越多的仿制药进入市场，原研药的替代选择不断增加。边欣认为，随着集采持续推进，如果国内企业能在保证质量的前提下提高生产效率，罗氏就可以将有限的资源更多投入更有战略地位的创新药，而将一些进入集采的原研药交给合作伙伴推广。
边欣用“乐观”和“不纠结”形容自己的管理风格。设定目标时，她会鼓励团队Aim High——“求其上”，勇于设定高目标，同时面对一些系统挑战，她也会躬身入局，但又尽可能避免微观管理。
在重大决策中，她会反复思考、谨慎权衡，一旦作出判断就不再纠结，避免自己和团队内耗。同时，边欣警惕自己“像陀螺一样”，被快速变化的市场不断抽打，自身陷入高速旋转之中。遇到一时想不通的问题，她会刻意让自己抽离出来。“有时周末放下工作，当再回到工作中，思路反而会豁然开朗。”随着企业转型的逐渐成熟，她也乐于看到抗流感药物团队不再需要她。“这样我就可以去做其他更有价值的事情。”她说。
搭建沟通桥梁
罗氏总部位于瑞士巴塞尔。在华发展30多年间，罗氏中国总裁的人选逐步从外籍人士、华裔人士，转向本土管理者。
边欣认为，随着中国综合实力的提升，跨国企业不再以“需要帮扶”的心态看待中国市场，输入所谓先进管理经验，而是开始尊重中国发展的内在逻辑。与此同时，大批留学生学成归国，既熟悉国际规则，也理解中国现实，正在重塑外企的人才结构。
边欣的成长轨迹，正是中国在全球经济格局中崛起、与国际深度接轨的时代缩影。1999年，她从中国科学院分子生物学专业硕士毕业，前往美国密歇根大学学习商科，并曾在密歇根大学癌症中心担任研究助理。2005年，她回国以管培生身份加入强生，随后13年间，先后历经11个不同岗位，与8位来自不同文化背景的上级共事。2018年，她加入本土创新药企百济神州，担任首席商务官。
2019年4月，边欣加入罗氏中国，担任市场准入部副总裁。选择回到外企，是因为在当时的时间节点上，她认为外资药企在推动中国医药行业发展方面，仍有独到价值。“无论是长期主义的坚持、对创新的理解，还是如何应对商业周期的起伏，外企的经验都更加丰富。”
疫情结束后，全球格局发生深刻变化。在新的环境中，跨国企业在中国市场也面临着全新的挑战。
“外资企业在投资决策中，十分看重可预测性。”边欣介绍，中国的发展更多体现为一种“长期的可预测性”，但短期可能会有波动。一个纯粹的外国管理者往往难以基于对中国深刻理解的基础上，对市场做出准确的长期预判；一个只具备中国本土经验的管理者可能缺乏对跨国企业全球运作体系的理解，也难以有效回应总部的疑虑。在两套体系之间搭建一套高效的沟通桥梁，正是她这样的本土掌门人价值不断凸显的原因。
罗氏选择边欣的另一个原因，是看中她调动资源、把“不可能”变成“可能”的能力。以生物制品为例，其生产涉及多个环节，国际上较为常见的做法是，各个环节可以在不同国家完成，只要符合监管标准，产品即可供应全球。但在中国此前的监管框架下，对于生物制品的分段生产并未作出明确规定，实践的案例也非常少，仅有个别新冠疫苗和治疗性中和抗体药物被批准分段生产。所以，在2022年前后，罗氏总部一度认为，在中国投资生物制品生产行不通。
边欣发现，这种差别背后，是中国监管部门在生物制品跨境生产中，对于技术、履责和监管风险的顾虑。“站在国家层面上思考，医药行业未来要发展，就要打通一些与国际主流模式尚不衔接的堵点，企业如果把这种变化视为机会，就可能成为中国改革的同行者。”她说。当国内相关政策释放出调整信号，边欣与总部多次沟通后，罗氏决定“第一个举手”，将全球范围内积累的经验，与中国监管部门共享，协助监管部门探索试点方案，推动了制度层面的突破。
2024年10月，国家药监局发布《生物制品分段生产试点工作方案》，正式启动相关试点。上海成为国内率先试点生物制品分段生产的城市，罗氏也成为首批生物制品跨境分段生产试点企业。2025年5月，罗氏投资20.4亿元的生物制药生产基地启动建设，这也是外资药企在中国建设的首个生物药生产基地。
高效连接两个体系，信任至关重要。边欣上任第一天起，就希望和总部建立一种平等的信任，帮助总部客观了解中国市场的实际情况。在她看来，透明的沟通是互信的基础，出现问题不能回避，而是要一起研判问题能否解决、要多久解决。
近期，罗氏总部推出了一个新的客户交互平台，但边欣认为，该平台并不符合国内的需求，难以为企业创造价值。在她的坚持下，罗氏中国成为唯一一个未引进该平台的分部，而是另外申请资金，建设了一个更贴合本土需求的平台。“建立信任需要持续的反馈。”她说。在获得总部信任与支持后，只有交出经得起检验的成果，信任闭环才能真正形成。
“助力中国成为
全球创新的‘领跑者’”
在创新药领域，过去有一个常见说法是“从世界走向中国”，即将全球创新引入中国。而如今，边欣感受到创新正“从中国走向世界”。
1994年，上海张江还是一片农田，罗氏是首家入驻这里的跨国企业。如今，在罗氏中国总部约300米之外，生物制药生产基地预计2031年正式投产，将率先生产眼科创新药法瑞西单抗。
“中国医药行业的发展趋势，与罗氏的创新基因高度契合。”边欣介绍。过去几年，中国医保、药监等相关部门陆续出台了一系列政策，指向十分明确，即以创新驱动中国医药产业发展。与不少跨国药企相比，罗氏较早便开始布局中国本土创新，并长期保持高度投入。
很多企业都会将创新视为第一生产力。罗氏的创新有两个鲜明特点。第一个是不做“Me-too”式的跟随创新。罗氏创新的目标是“改写医学教科书”，以医学问题为导向，在既有治疗“金标准”的基础上再向前推进一步。边欣以治疗眼科疾病的药物为例，第一代抑制血管内皮生长因子（VEGF）的药物雷珠单抗已使用二十多年，虽然疗效确切，但也存在明显瓶颈：患者每个月都需要注射，而且单一靶点的治疗效果有限。“就像一个四处漏水的袋子，只堵住一个洞是不够的。”她说，第二代药物法瑞西单抗是多靶点作用机制，疗效更好，将给药间隔延长至每四个月一次，彻底改变了原来的治疗逻辑。
对科学探索中失败的包容，是罗氏创新的第二个特点。攻克复杂疾病时，没有可以照搬的路径，突破边界的创新必然伴随着更高的失败概率。阿尔茨海默病药物的研发正是如此。2022年，罗氏在一款阿尔茨海默病候选药物上投入大量资源，但是在Ⅲ期临床研究中失败了。此时，公司没有放弃，而是认真复盘，发现药物所针对的靶点方向正确，只是药物进入大脑的剂量不够。于是公司继续投入，将研发重点转向如何让药物穿过血脑屏障，并开启了新的Ⅲ期临床研究。
罗氏每年在研发上的投入超过125亿美元，占全年营收的20％以上。创新成为罗氏的“金名片”，与其创新能力和战略定位密切相关。边欣介绍，全球化布局是罗氏的优势，也在倒逼企业保持原始创新的能力。“突破性的药物，为医生带来全新的治疗手段，给等待救助的患者以希望，也让顶尖医疗科研机构更愿意与我们开展合作。”
边欣介绍，罗氏近年的战略可以概括为“All in 中国”，将企业最核心的技术环节全面落地中国本土，从研发、生产到商业运营，实现了端对端的本地化，成为外资药企中率先在中国打通医药全产业链的企业。这种高度本土化，能让罗氏更加深入地理解中国的需求，并灵活调整。
目前，罗氏中国创新中心已成为罗氏全球四大创新中心之一。该中心的前身，可追溯至2004年罗氏在上海设立的药物研究和早期开发中心。除了自主研发，罗氏还与中国科研机构和本土创新企业开展合作。其中，罗氏与赞荣生物合作的一款乳腺癌治疗药物，已成功进入全球Ⅲ期注册临床研究。截至目前，罗氏已支持了20家中国初创药企，此外，还与近10家达成全球授权合作，借助罗氏在全球的注册与商业化网络，让“中国研发”加速转化为“全球方案”。
边欣介绍，罗氏正努力让创新“零时差”地服务中国患者。过去，许多创新药往往在海外获批5至7年后，才能进入中国，而近年，创新药在中国已基本实现与欧美同步获批。2024年2月，罗氏研发的可伐利单抗获得国家药品监督管理局批准上市，在中国第一次实现全球首发。与此同时，罗氏每年积极参与国家医保谈判，推动创新药加快纳入医保目录，努力解决患者用药支付的“最后一公里”难题。
2025年，罗氏中国已在日常工作中全面引入人工智能，提升工作效率。谈及未来，边欣希望在人工智能时代，罗氏能继续成为行业的启迪者和引领者，也期待中国医药行业的人才能走向全球舞台，“如今，在罗氏的国际管理层中，我还是唯一的一张亚洲面孔。我希望中国人才的话语权能够不断提升，达到与中国市场规模相匹配的位置”。她也期待自己能继续推动中国创新走上世界舞台。“中国医药创新正迎来爆发阶段，我坚信不久后，中国一定可以成为全球医药创新的‘领跑者’。”她说。
发于2026.1.5总第1219期《中国新闻周刊》杂志
杂志标题：边欣：将可能变为现实的乐观主义者
