“国内市场验证的成功模式，不能直接复制到海外。”11月7日，在西交利物浦大学举办的“IBSS苏州高管论坛年度特别版新全球化峰会2026”上，西浦国际商学院汪潇教授在主旨演讲中完整介绍了“新全球化六步法”理论体系，并明确提出：中国企业全球化正在经历范式转变，正逐步从交易型出海、嵌入型出海走向共创型全球化。
汪潇梳理出企业出海面临的四项核心挑战——数智化底座建设、地缘政治博弈、绿色可持续转型、跨文化信任构建。他特别提醒，不要把AI当作万能解药：“AI红利不会自动成为中国企业的全球竞争优势，真正的差异，在于AI与企业独特的数据、流程、知识和组织能力以及当地多维要件进行适配和重组。”在他看来，企业需要和东道国市场共同完成问题定义、能力配置与风险治理，而不是把国内打法平移出去。
这套六步法将出海全流程分为理念培育、目标市场选择、进入模式、入前准备、正式进入、本地深耕与再国际化六大环节。汪潇指出，目标市场选择、进入模式设计、落地运营执行是企业出海过程中的核心决策场；战略理念校准、出海前置筹备、海外经验反哺迭代，则是保障企业可持续发展的关键能力支点。“这套框架可以帮助企业避免落入‘单次项目取得成功，但全球化能力无法复制’的现实困境。”
汪潇的判断，在随后四场分论坛中被一线企业家反复印证。
“你比他有钱、比他能力强，不意味着理应获得服从”
闻储科技董事长、前阿特斯阳光电力董事总裁庄岩，17年间飞行200万公里、到访61个国家，主导过包括2012年以3.6亿美元收购夏普美国分公司在内的多起跨国并购。他的判断与汪潇的“跨文化信任构建”挑战相呼应：无论去发展中国家“向下国际化”，还是去欧美日“向上国际化”，所有中国企业最终都会撞上同一堵墙——文化与价值观。
“海外员工不会只从专业和公司的维度评判你，而是把你作为一个完整的人来观察。”庄岩认为，“你为我工作、我给你发钱、你就必须拼命干活”的逻辑，在海外几乎完全行不通。他举例，欧洲社会普遍认为政府、企业、个人三者是平衡关系，企业不能以利润为唯一目标，创造就业本身就是社会责任，“员工能力不足也不能随意开除”；而日本社会对变化抵触极强、决策周期长达数年，与中国企业追求快速落地的文化剧烈冲突。
睿迪安新能源CEO毛纯华则用一组数字复盘了“用人踩坑”的代价：公司2022年成立、90%以上业务来自出口，营收从2023年的1000多万元做到2026年的2亿元，2027年在手订单已达4亿元——但公司曾在2025年上半年做出过暂时撤回国内的决定，差一点在2025年底关门，“90%的亏损都来自用人环节的踩坑”，甚至直到论坛举办前一天仍在决定关闭运营已久的荷兰公司。
欧朗电子总经理沈春晖在同一场分论坛上分享了另一个侧面。这家起源于法国的电子制造服务企业在中国苏州从3个人做起，做成集团内最成功的海外子公司；而集团在印度班加罗尔的收购由于当地政府和不靠谱的本地员工被迫放弃，在法国本土的疯狂收购最终不堪重负，2025年法国本土业务被迫全部卖掉。2024年欧朗在马来西亚设厂，首任本地职业经理人同样完全无法胜任，不得不快速调整团队架构。“哪怕在马来西亚大量招聘华人员工，也不会接受国内内卷高压的管理模式。”
“不出海就出局”是毒鸡汤
面对行业内流传的“不出海就出局”，美讯创始人彭家荣(Chris Pereira)直接反驳，称这句话“纯粹是行业毒鸡汤，完全是在PUA企业老板”。这位在中国生活22年、曾在华为工作4年、服务过500余家出海企业的加拿大籍创业者建议：先在海外谈成具体订单，有实际收钱的业务需求时再注册本地主体，“完全不用把这件事过度神圣化复杂化”。
迪路马创始人高上则从供应链角度指出，99%的跨境电商老板根本没听说过业务连续性管理(BCM)，“很多人知道中东打仗，但完全不知道中东战争会对自己的跨境物流、原材料价格产生哪些具体传导影响”。在当前的形势下，供应链的搭建模式可以更加多样，充分运用信息化手段完全可以自建多重链路。
市场可以选，模式可以学，唯有人才和文化需要时间
招商证券、中国太平洋保险、安东油田独立非执行董事陈欣，结合在英国金融业深耕20年、主导筹建三家中国金融机构的经历提醒：不要用国内的政商关系思维理解海外，“驻外使领馆可以提供必要协助，但在当地商业市场没有任何行政权力”。她还讲了一个反面案例：一位国内企业家向英国人推销智能安防监控系统，开口便说“你们地铁还在人工开车、到处都是暴力犯罪，我的系统可以帮你们裁掉大量劳动力”，结果对方三年不愿再与其往来——既冒犯了司机工会，也触碰了隐私红线。
庄岩给出的时间表与汪潇的六步法形成呼应：开发一款产品3到5年，打造一个成功商业模式5到10年，而建设适配全球化的企业文化体系需要20年以上。“很多中国企业家没有意识到，出海最大的进入壁垒根本不是资金成本，而是时间——能不能忍受长时间的低回报甚至零回报。”
闭幕演讲中，IBSS副院长(高管教育与校企合作)胡向宇把四场讨论收束为汪潇提出的那个问题：海外经验如何转化为长期、可更新的竞争优势。他的判断是，“市场进入成功不等于国际竞争优势形成”。他以AI赋能与海外能力两个坐标把企业分为四类，并将合作关系分为竞争、共创、共治三层，强调数据与知识产权的责任和退出方式须提前写入机制。“出海的终点不是站稳一国市场，而是长出一种新能力。”
这或许正是这场论坛留给七十余位管理者最核心的提示：市场可以选，模式可以学，唯有人才和文化需要时间积累。出海最贵的不是钱，是时间。
